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消費者行為正產生
巨大轉變!
企業如何打造
具影響力的
商業模式?

大牌出版

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授權轉載

文/羅納德・柯恩爵士;譯/張嘉文

永續當道!企業需打造「具影響力」的新商業模式

「一場革命正在形成,我們該如何應對?」達能執行長范易謀 (Emmanuel Faber)在 2017 年柏林消費品論壇上,發出號召。這家法國食品跨國公司的領導人認為,雖然食品行業可以為些許成就感到自豪(例如,增加攝取營養的機會),但它也得對糖尿病和肥胖症的普及,以及星球資源的枯竭,負起很大的責任。

「食物很寶貴。」范易謀說:「但我們把它稱為商品,於是它成了消費品。我們讓市場力量驅動供需。此外,人類天生需要鹽分、脂肪、糖……這個系統已到達極限,但我們仍不斷挑戰極限。為什麼不停下來?答案是,停不住了,因為消費者渾然不覺。然而,消費者之所以沒有意識到現況,是因為食品系統讓人們與食物脫節。」

除了抨擊食品業推銷不健康、商品化的產品,范易謀還主張要重新定義商業的目的。「市場經濟的最終目標只能是社會正義。」他說,「這攸關商業思維。」

范易謀不僅是在責罵競爭對手。他承認,雖然達能的公司標語是「人類與地球的健康共生息」(One Planet. One Health),「但你可以問:『立意良好,但要怎麼證明?』而你的質疑是對的。」正如他也坦承:「我對自己一再做出許多的決定感到羞恥。我們遠遠稱不上完美。」 

在范易謀發表這番激昂的演講時,達能擁有四大業務線(分別是:基礎乳製品、植物性產品、生命早期營養品、水和醫學營養品),並在 2017 年創造了 280 億美元的營收。此外,儘管規模不大,達能也已著手社會影響力計畫。 

兩年後、2019 年 8 月,頗具影響力的「商業圓桌會議」(Business Roundtable)組織發表一份聲明,重新定義了企業的使命。該組織由摩根大通執行長傑米.戴蒙(Jamie Dimon)擔任主席,成員為美國最大公司的 181 位執行長。在這群人的領導下,這些公司雇用了超過 1500 萬人,每年收入超過 7 兆美元。商業圓桌會議代表了強勢保守的大企業,自 1997 年以來,便不斷強化「公司存在,主要是為了服務股東」的理念。換句話說,公司的目的就是為了賺錢。

然而,2019 年的聲明顛覆了此一原則,表明企業不僅要對股東負責,也對客戶、員工、供應商和社區有責。聲明中寫道:「每個利益相關者都不可或缺。為了企業、社區和國家未來的成功,我們承諾為所有人創造價值。」

在商業圓桌會議發布聲明的同一週,時任法國總統馬克宏在愛麗舍宮(Elysée Palace)召集三十四家公司參加會議,發起名為「商業包容性發展聯盟」(Business for Inclusive Growth)的倡議,我也受邀參加。與會的大佬雇用了超過三百萬人,營收超過一兆美元。他們齊心協力,透過「在直接聘僱和供應鏈中促進人權」來消除不平等;建設包容性工作場所;加強對公司價值鏈和商業生態系統的包容性,並承諾採取實際措施,支持經濟平等和社會包容。

這些措施是在B團隊(B Team)努力「創造新的企業領導力典範」之後所產生。這個組織是由保羅.波曼(Paul Polman)和理查.布蘭森(Richard Branson)等著名商業領袖於 2012 年創立。

然而,是什麼原因,讓執行長改變優先順序,不以利潤掛帥,而是把重心放在生意對員工、社區和環境造成的影響?簡而言之,他們發現消費者和員工的價值觀變了,而且投資者也注意到這一點。如今,他們開始意識到,如果企業想生存下去,就必須發揮正向影響。

正如我們所見,投資者把 31 兆美元資金,投入於追求發揮正面影響的公司。投資者一開口,企業會洗耳恭聽。事實上,幾乎全世界的公司董事會,都在積極討論影響力議題。

消費者行為產生巨大改變:你花的每一塊錢,都是對未來的投票

巨大的消費者行為轉變有目共睹。聯合利華(Unilever)最近的研究發現,三分之一的消費者,購買他們認為對社會或環境有益品牌的產品。許多其他調查也發現了同樣的趨勢:消費者愈來愈希望支持那些善待員工、並且對社會和地球產生正面影響的公司。

如今,消費者比從前還更容易做出與價值觀相符的購買行為,甚至有應用程式可以幫助他們。例如,27 歲的程式設計師艾文.帕多(Ivan Pardo)於 2013 年推出的撐買(Buycott)應用程式,讓你能「用錢包投票」。你可以用這個軟體掃描任何產品條碼,藉此得知生產公司的資訊。比方說,公司是否善待員工?是否在動物身上測試產品?是否支持人權目標?諸如此類。撐買允許用戶在一百九十二個國家「憑良心購物」,並集消費者之力,取得產品資訊。

正如帕多所說:「你花的每一塊錢,都是對未來的投票,決定你想看到的世界樣態。我認為,如果你花錢購買支持與價值觀相悖的產品,你就是讓這些價值觀成為常態……我們希望實現的是,讓人們用購買決定,為世界創造改變。」

最近,顧問公司埃森哲(Accenture)發布了以「追求品牌的意義風潮之興起」為題的報告,稱此現象為「徹底可見的時代」(era of radical visibility),並指出「在這種現實背景下,公司為了爭奪競爭優勢,受到前所未有的關注與議論。」

這種「徹底可見性」在各式各樣的消費品中,掀起了一股變革浪潮。比方說,可口可樂降低飲料的含糖量;雀巢降低產品中的鹽分和糖分含量;18瑪氏食品(Mars)推出更健康的零食,同時收購健康點心棒公司善良(Kind)的少數股權;Nike 在服裝中使用再生材料;樂高則著手開發由植物性塑料製成的「永續積木」。

聯合利華為減少旗下產品對環境的負面影響,在執行長保羅.波曼的開明領導下,徹底改革了產品線。2013 年,該公司為 Sure、多芬和凡士林等品牌推出了「壓縮除臭劑」,使產品使用的氣體減少了 50%,包材減少 25%,每罐的碳足跡減少約 25%。此外,公司還邀請其他製造商在他們的噴霧罐中使用壓縮技術,並提供「操作指南」幫助他人採用該技術,甚至分享有哪些供應商能幫助他們將產品推向市場等詳細資訊。

除了減少自身的環境足跡,聯合利華還推出節水產品,幫助消費者落實環保。在水資源不足的開發中國家和新興國家,大約 40%的家庭用水量用於手洗衣物,而洗去肥皂泡沫約占了用水量的 70%。因此,聯合利華引進新的消泡分子──智能泡沫(SmartFoam),可以更快地分解肥皂泡沫,減少家戶的每日用水量。

其他跨國企業也在開發新的永續包裝材料。2017 年,雀巢水公司與達能和名為起源材料(Origin Materials)的新創公司合作,成立了研究團隊「全自然瓶裝聯盟」(NaturALL Bottle Alliance)。該聯盟旨在開發由 100% 可再生材料製成的生物基(bio-based)寶特瓶。由於該技術已在測試階段得到驗證,能順利進入商業規模生產。

與此同時,包括可口可樂在內的其他跨國公司,正努力以商業規模生產純植物材質的塑料。可口可樂自 2009 年以來,持續生產部分生物基的瓶子,像是推出完全可回收的植物環保瓶(PlantBottle),由 30% 的植物材料組成。2009 年至 2015 年間,有超過 350 億個環保瓶在近四十個國家銷售,減少三十一萬五千公噸以上的二氧化碳排放量。到 2023 年,生物基塑料市場的規模預計將達到一百三十億美元。

由於消費者對這類為社會帶來善果的產品愈來愈感興趣,將影響力納入企業大有裨益,也就不足為奇了。比方說,聯合利華的「永續生活」品牌,包括康寶、多芬和立頓,他們的增長速度比其他品牌快 50%,並且貢獻公司 60% 以上的成長。事實上,當企業用心以影響力思維來檢視產品線,非但不會選擇受限,反而能打開新機會的門,提高成長和獲利能力。

影響力思維的好處在於不會去挑戰法律底線。而且,結合影響力的經營模式可以降低長期暴露在新式監管和稅收的風險。例如,使用塑料可能會受罰。此外,影響力思維還能促使公司提高生產力、減少廢料以節省成本、提高供應鏈的效率,並更能吸引及留用專才。

因此,獲得 B型企業認證的公司通常更能吸引優秀員工,也就不令人訝異了。千禧世代占美國勞動力的一半,根據 2016 年柯恩通訊公司(Cone Communications)千禧世代員工敬業度研究,其中 75% 的人表示,他們願意為一家負責任的公司減薪,而非千禧一代的比率則為 55%。

但成為負責任的企業究竟意味著什麼?一家向多個利益相關者負責的公司,與一家以股東為中心、但偶爾會慈善捐款的公司,兩者有何區別?再者,以影響力為導向的企業,與傳統的編列企業社會責任(CSR)預算來行善的企業有何不同?

哈佛商學院策略教授、商業影響力的思想先驅麥可.波特對他所謂的「共享價值」提出了清晰的願景:「慈善事業和 CSR 的重點是『回饋』,或盡最大所能減少企業對社會的危害;共享價值則使公司領導者聚焦在解決社會問題,以極大化競爭價值。」而解決問題的方法可以是「挖掘新客戶和市場、成本撙節、人才留任等等,繁多不及備載。」

一般來說,正視CSR的企業是為了證明其有盡企業的公民義務。因此,他們會放棄部分利潤,而不是徹底改變經營方式。另一方面,想要納入影響力的企業通常會先檢查產品和服務,或本身營運對環境的影響。最前瞻的企業更是將影響力思維嵌入到整個業務中,根據既定的基準,設定可衡量的影響力目標,使業務遠離會帶來負面衝擊的項目,把重心放在增加正面影響。

其中,有許多公司著手開發具有影響力的商業模式,為解決社會問題尋求契機。用麥可.波特的話來說:「公司存在的目的,不僅是追求利潤,而是必須重新定義為創造共享價值。這將推動全球經濟下一波的創新和產能成長。」

最具創新精神的商業領袖證明了企業可以提升影響力,又增加利潤。然而,由於從風險-報酬模式,轉變為風險-報酬-影響力模式,會影響企業的產品和營運等各大方面。因此,有些剛朝影響力方向發展的企業,選擇用不同的方式、從不一樣的領域來實踐。

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(本文內容摘自《影響力革命:重塑資本主義,推動實質變革,特斯拉、聯合利華、IKEA都積極投入》,由 大牌出版 授權轉載,並修訂標題。首圖來源:pixabay,CC Licensed。)